一個優秀管理者,必須經歷的4次蛻變

一個優秀管理者,必須經歷的4次蛻變
value101 2021-05-05 檢舉

職場上大大小小的管理者很多,但優秀的管理者很少。

 

如果你在工作中沒有碰到過奇葩的管理者,那隻能說明一點——你工作的時間還不夠長!

 

只要工作時間長了,啥樣的管理者你都能遇到,除了優秀的。

 

優秀的管理者如此難遇,那有沒有辦法將自己修煉成優秀的管理者,未來遇見更好的自己呢?

 

別說,這個修煉方法還真有,只要能夠經歷以下四步的蛻變,你就有很大概率會成為一名優秀的管理者。

 

01 適應資源短缺

 

我們能從普通員工被提拔到管理崗,一般都是因為我們使命必達,超預期地完成領導交辦的任務(如果你不是因為這個被提拔的,那說明你的投胎技術不錯或熬的時間確實挺長)。

 

但走到管理崗後,你可能發現情況就有所不同了。

 

之前自己管自己,任務多了大不了自己再多加一點班搞定,但帶人後,你會發現團隊3個人,接的活卻是按5個人分派的,缺的2個人領導同意招了卻遲遲到不了位。

 

這麼多的任務缺口再也不是你一個人加班能補上的了,因此就會面臨任務無法按時完成和下屬抱怨加班太累的雙重夾擊。

 

當我還是普通員工時,對此就很厭煩:哪有“既要馬兒跑,又要馬兒不吃草的?”資本家果然黑心!

一個優秀管理者,必須經歷的4次蛻變

 

但當我開始管理團隊後,卻越來越理解這種情況了(被資本家同化了,哈哈)。原因有三:

 

1)只要公司還在發展,人手永遠都是短缺的

 

發展停滯的公司一般不會人手短缺,甚至往往還會人手過剩,但估計你又不太願意在這樣的公司擔任管理者。

 

只要公司還在發展,公司的盈利性質就決定了團隊的要求和任務永遠沒有上限,因為永遠不要奢求公司會因為怕你累著了而放棄到手的訂單,這個奢求既不現實也不實際。

 

2)公司招人需要時間週期

 

團隊資源的補充往往具有一定的滯後性,因為很多企業從防範經營風險出發,都是看到業務起來後才招人,而不是先招好人等業務起來。

 

就像你結婚找對像一樣,一定是確認對方有跟你好的跡象了,才開始大手筆地買各種禮物,而不是八字沒一撇的時候就開始大手筆地投入。

 

否則就成了直播間裡的超級冤大頭——老鐵666了。

 

若所需的人才搶手的話,招聘週期還會更長,這勢必會造成人員補充具有一定滯後性,肯定無法解決你團隊缺人的燃眉之急。

 

3)管理層級越高,越需要接很多事先沒有規劃的工作

 

公司的業務發展總會碰到各種意外的情況或面臨環境的突變,因此會產生各種臨時的工作。

 

這些工作不僅沒有規劃,甚至時間還很緊迫,這勢必會造成工作量在短時間內增加。

 

你的管理層級越高,你所負責的任務的不確定性程度也就越高,需要處理的規劃外的臨時工作也就越多。

一個優秀管理者,必須經歷的4次蛻變

 

 

所以,成為合格管理者的第一步就是要適應資源短缺的情況,做到兩點:

 

1)調好預期

 

不能期待資源完全到位後再行動,而是要做好資源永遠會短缺的心理預期,管理者永遠都是戴著鐐銬在跳舞的,否則管理就不會如此之難了。

 

2)敢於捨棄

 

不能再像自己管自己時一樣,期待每項工作都超預期完成,要接受某些工作就是完成不了。

 

你要決策的是,在資源限制下到底要保哪個丟哪個,否則每個都保的話,結果就是每個都乾不好。

 

02 拉高思考層次

 

拉高思考層次到底有多重要,我曾經親身感受過。

 

那是我們一個新項目的啟動評審,會上我當時的領導跟大老闆建議要將這個項目外包給第三方。

 

因為當時團隊內部的工作量實在是太飽和了,而且手頭的項目又都是不能停的大項目,加上這個新項目的訂單量並不大,於是我的前領導提出了這個建議。

 

會上他分析得句句在理,而且邏輯很清晰,我們在下面都覺得前領導的匯報水平簡直太棒了(主要是咱們不要再為這個新項目加班了)!

 

正當我們在心里為前領導暗暗喝彩時,只聽當頭一聲棒喝,大老闆的痛批疾風驟雨般地來了。

 

為何這麼​​精彩的匯報還挨這麼猛烈的批評呢?

 

因為我的前領導根本沒有弄清楚這個項目對於公司的意義。

 

這個項目的業主是食品行業的巨頭,很多同行的公司連投標的機會都沒有,好不容易拿下來的訂單,哪能說不做就不做。

 

而且這次只是第1期,後面總共有7期,總價值在12個億,怎麼就說價值不高呢?

 

公司現在還想把這個項目作為契機,打造成標杆項目,從而跨入食品行業,為什麼說投入產出不成比例呢?

 

在我當時領導來看,他自認為分析得很全面透徹了,但大老闆卻覺得他缺少大局觀,因此他也很不幸地成了我的“前”領導。

 

作為管理者,我們思考問題的高度,決定了我們的管理層次。

 

一個優秀管理者,必須經歷的4次蛻變

 

 

想當好一名優秀的管理者,一定要學會站在更高的角度審視事情。

 

具體怎麼做呢?這裡有3個建議:

 

1)站在不同的位置看待同一件事情

 

從不同的角色利益出發看待同一件事,可以很容易理解對方所處立場的理由,也可以更清楚自身決策的局限,有利於培養自身的大局觀。

 

2)把80%的精力投入到20%的核心工作中

 

二八定律是普遍適用的。

 

明確各方利益關係後,再回頭看一下自己所處的位置,找到決定你80%利益的20%核心工作,然後將你的主要精力投入到其中,它往往決定了你的業績指標是否達成,以及能不能被領導認可。

 

3)向優秀的人學習

 

如果還不知道怎麼做,觀察你身邊最優秀的人是怎麼做的(這個人往往是你領導),向他學習。

 

03 學會聰明放手

 

我曾看過很多的團隊,計劃做得非常完美,干係人和風險點也列得清清楚楚,但在實際操作中,管理者仍然是大部分工作的主要執行者,甚至還有直接“替”下屬幹活的。

 

這種現像在技術出身的管理者中尤為常見,什麼事情都是事必躬親,自己帶頭往前衝。

 

這樣不能說不好,但也不能說好,因為沒有發揮出團隊最大的能量。

 

這種管理風格在管理層級低的時候還勉強能混得開,因為管理層級低的時候帶的人少、任務也主要還是在執行層次,管理者帶頭沖一下,任務很快就可以解決。

 

就像帶隊打仗的班長一樣,自己端起槍往前一沖,可能一個小關卡就拿下了。

 

但到了比較高的管理層級後,這種做法的弊端就很明顯了,你會發現自己再怎麼衝也完成不了任務,反而什麼事都卡在了自己這兒。

 

就好比你已經是一名師長了,這時你要完成的任務就不是去搶一個小關卡了,而是要拿下一個50公里長5公里縱深的陣地。

 

這麼大的陣地,你再端個槍往前去沖了試試,敵方都放鴿子不開槍打你,你光端個槍走一圈下來都要好幾天。

 

因此事必躬親的管理方式是有很大局限的。

 

牢記一點:事必躬親,就是不會管理。

 

一個優秀管理者,必須經歷的4次蛻變

 

 

人的精力是有限的,什麼都事必躬親的話,只會分散你的注意力,導致在不重要的事上投入過多的精力,在重要的節點上卻缺少關注。

 

那如何才可以既不事必躬親,又能保質保量地完成工作呢?

 

你要學會聰明地放手,做到下面三點:

 

1)敢於授權

 

凡是不是必須自己做的工作,都盡量授權給下屬去做。

 

這樣有三個好處:

 

◆你可以有更多的時間、精力投入在必須自己做的事情上,避免自己成為團隊瓶頸。

 

◆給下屬鍛煉的機會,以後類似的事情團隊裡就有更多的人可以處理了。

 

◆有助於你識別下屬和團隊存在的差距,知道哪些人員還需要調整或培訓。

 

做到敢於授權是聰明放手的第一步。

 

2)知人善用

 

關注每位成員的性格特點,並利用好每一次任務的完成情況,摸清每個人擅長的事,讓適合的人做適合的事,提高團隊整體的工作效率。

 

將合適的人放在合適的位置上,是聰明放手的第二步。

 

否則光是敢於授權,但所託非人,結果就跟蔣經國將國民黨託付給李登輝一樣悲劇了,不但蔣家沒了未來,國民黨也分崩離析得差不多。

 

3)培養骨幹

 

做到敢於授權、知人善用後,距離聰明放手還差最後一步:培養骨幹。

 

如果你能在團隊裡多培養一些骨幹的話,那麼無論是敢於授權、還是知人善用都更容易執行下去,你也更容易做到聰明放手。

 

04 成為真正領導

 

不知道你在職場有沒有碰到過下面兩種情況:

 

1)有的管理者說一不二,但是下面的員工沒幾個會認真執行,只是表面附和。

 

2)有的管理者看似和風細雨,但大家都對他深信不疑,對他安排的事也積極推進。

 

我之前公司的兩個同事,剛好這兩種情況各佔其一。

 

一個是電子事業部的副經理,他制定的計劃表面看似很華麗,但並不落地,從不給任何實際可用的建議,只是不停地催進度。

 

因而底下並沒有多少人信服他,他能當上副經理單純只是因為在公司呆的時間夠長。

 

另一個同事在公司內升職比較快(兩年升兩級),當他還是小組長的時候,就表現出驚人的魄力和行動力。

 

每次看待問題他都能抓住關鍵點,當團隊不知道怎麼做的時候,給出方向和具體措施,在團隊缺乏資源的時候儘自己最大所能獲取資源。

 

漸漸越來越多的人相信他,甚至他還是小組長的時候,部門經理就經常會參考他的建議。當時機成熟後,他的升職也就成了水到渠成的事。

 

我這兩位前同事的管理方式截然不同,最終得到的結果也是相差甚遠。

 

一年後,整個大部門的人基本只聽第二個同事的話了(當時第一個同事的職務是略高於第二個的),因為他不僅關注公司的業績,也關心下屬的訴求。

 

所以真正的領導,從來都不是被任命出來的,而是被大家追隨出來的。

 

一個優秀管理者,必須經歷的4次蛻變

 

 

身為一個團隊的負責人,不僅要對公司的業績指標負責,也需要對下屬的利益和訴求負責,這樣才會有人才願意追隨你。

 

不過要做到這一點不容易,對你有兩點要求:

 

1)及時支持下屬

 

當團隊成員都無法解決問題時,你要能站出來,第一時間激勵下屬,帶領團隊走出困境。

 

這就對你有一定的要求了,要么能力出眾,要么能提供資源。

 

不然下屬憑什麼信服你?

 

更何況,在你還不是領導的時候,如果不是因為能力出眾,憑什麼相信領導會提拔你,而不是比你能力強的其他人?

 

2)別讓骨幹寒心

 

分配利益時,要優先分給那些對團隊貢獻最多的核心骨幹。

 

對貢獻大小的人區別對待,是對團隊的正向激勵,而且激勵得越及時,效果越明顯。

 

拿大頭的骨幹,會產生強烈的認同感;拿小頭暫時落後的員工,也會奮起直追。

 

 

05 寫在最後

 

縱觀那些優秀的管理者,他們很多人在還不是管理者的時候,就已經表現出驚人的領導力。

 

因此,要成為一名優秀的管理者,不是等到成為的那一天再去想如何做,而是在那之前就要做好修煉。

 

如何修煉呢?

 

按照從易到難,你可以逐步經歷以下四步蛻變:

1、適應資源短缺:學會在資源短缺的情況做成事

2、拉高思考層次:站在更高位置更多位置思考問題

3、學會聰明放手:敢於授權,而且能知人善用授好權

4、成為真正領導:不是靠任命成為領導,而是被人追隨為領導

 

期待在優秀領導成長之路上,與你同行!

 

 

 

 

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